从左耳听风学到的交流的技巧
开始搞 ARTS 的时候购买了左耳听风专栏，最近也一直在看上周看了高效沟通篇，对自身存在的问题做了一些反思。算是整理一个读书笔记吧。
- 高效沟通的原则：将信息源头的信息元模原样的分享出去。
秉承着这条原则，还是建议购买左耳听风专栏进行学习，而不是在我这里听我这个二道贩子总结。
嗯，极客时间也不像微信读书一样有方便的导出笔记和划线的功能，将专栏作者的内容当作读书笔记搬运出来也不太合适，我就记录一下自我总结和反思吧。
团队协作解决问题的时候，要把原始信息传达到执行的同事，这么看来，将已有信息进行汇总，形成文档，方便后面加入讨论群组的同学快速定位情况的操作其实不一定是好的，可能因为信息遗漏或描述不准确产生别的问题？但是在聊天信息中筛选有效信息其实对后面入群的同学来讲不够高效。或许可以学习直接发文档求评论的方式，这样评论中的信息是经过沉淀的有效信息，不太紧要的评论可以关闭，相对来说更高效一些。
新同学入职后达成共识是很重要的，比如业务层面的术语，入职考核指标等等，只有达成共识，才能有更高效的沟通。
沟通前整理清楚沟通的目的。包括讲 PRD，1v1 对话，解决报障，推动项目，高效会议等等，都是这样。先整理清楚，再讲，效率会比现场想方设法解释高的多。
有话直说，别绕弯子，沟通效率会更高。尤其适用于 1v1 对话过程中。
沟通需要双向交流，不是单向灌输，最近开会的时候总会感觉是我自己一个人叨叨个没完，这种情况是有问题的，需要改善的。解放出来同事的创造力和声音，才有机会让他们帮忙来承担压力，带动团队内整体氛围，搞事情是需要有人把目前的痛点表达出来的。需要想办法创建畅所欲言的环境，处理问题需要激发团队成员的参与感。
到信息的源头找当事人求证。这点特别适用于处理报障，有好多事情经过转述，已经丢失了太多信息，由此确定的排查方向可能都是错的，这种情况下可以尝试联系用户，找当事人获取一手信息，才能更高效的解决问题。
好老板要善于提问。有些事情的解决方案可能觉得交给别人来做不是很靠谱，或者不放心交给别人来做，这种情况是需要避免的。一个是所有事情都压在自己肩上，不放手，压力会很大，事情忙不过来。另一个是自己想出来的方案，灌输给别人，别人理解的不一定正确，引导员工自己把事情想出来可能是更好的选择。同样，员工能自己把事情想出来的时候，会有更大的参与感和成就感。
回顾会议的时候，需要让大家提出问题并给出可能的解决方案。一个是可以提高回顾会议的效率，不至于少数人的问题一直在那里讨论，消耗大家的时间。另一个是给出解决方案的同时其实是给了员工思考和成长的机会。
安排任务应该想办法让执行的同事来给出执行时间和方案。员工自己做计划和思考，执行起来会更高效，成长也更快。如果都是指派式的，安排不合理可能还会让员工心生怨念。当然执行的同事给出的方案和估时如果有风险和问题，是需要及时指出的，毕竟还是要报障项目保质保量交付，问题发现的越早，解决问题的成本越低。喜欢给答案的管理者是最 Low 的，要激发团队的能动性，相信自己的同事都是专业的人才。
多从别人的角度想问题，理解对方，换位思考。这部份最近执行的有点问题，比如总有 PM 想来插个需求，这种情况下我最近可能下意识的给出拒绝的答案，这样其实不是高效合作的方式，表达起来也比较生硬，仿佛 PM 和 Dev 站在了对立面一样。但实际上大家都是想办法让公司业务变的更好。所以这种情况下不要急着拒绝，要站在对方的立场上思考，想办法帮他解决问题，实在不合理的情况下，要耐心的说明情况，试着达成共识，想办法给出解决方案，而不是冷冰冰的丢出一个排不上，下版再搞。
反馈。感觉这里主要是针对新同学的情况，遇到问题可能会比较拘谨，不敢问。这种情况可能会导致解决问题比较低效。但我们又不希望新同学有什么问题就马上来问，还是倾向于让他们独立思考。所以一个约定就比较重要了，可以放到新同学入门文档中。给出约定，方式可以参考专栏给出的：一小时找不到解决方案或没思路就反馈到高级工程师这边；和高级工程师一起两个小时都没有找到解决方案或思路就需要反馈一线 Leader；如果一线 Leader，高级工程师花了三个小时都找不到方案，就需要向上级反馈。这种方式可以参考，但是不要生搬硬套，还是以合适自己的状态为主。
1v1。这个时候管理者需要做的事情是倾听。频率是需要比较高的，我们目前实际上有些低，需要改进。主要涉及
- 工作状态
- 个人发展
- 公司组织
- Leader 自己
工作状态主要是有问题及时指出和改进，避免出现类似秋后算账的情况，帮助员工更好的成长。个人发展主要是及时关注员工的需求，提供适当的，更有挑战性的工作，帮助员工成长。
公司组织主要就是收集建议和对齐的一些工作。
Leader 自己是之前缺失的一部分。大家或多或少有过不同的工作经历，会遇上形形色色的同事，三人行必有我师，从别人的反馈中学习和改进，对个人成长来说是很重要的。
沟通一定要放在平时。有问题就及时反馈。尤其可能和绩效相关的表现。反馈不是指责，一定要有帮扶的态度，这样会更容易被接受。
当在一个人身上花的精力和时间成本大于找另一个人替代他的时候，要坚决的把他替换掉。这点没有实践过。不过可以理解，把不合适的人放在不合适的岗位上，大家都难受，不如果断一点，大家都不必难受。谁也不愿意唱黑脸呀。
永远不要对客户说不，要有条件的说是。PM 就是 Dev 的客户啦，还是上面的，不要下意识的拒绝，这样不是合作的态度。给客户提供尽可能多的选项，让客户来做决定。确实发现别的大佬同事办事是这样的，要想办法给出一个客户可以接受的解决方案。要学会讨价还价。